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罗森公开叫嚣7-11 声称要用5大战略打倒它


  联商网特约专栏:这个标题可不是为了赚眼球哦!6月,日本罗森公开叫板日本7-11,声称用五大战略“打倒7-11”。从小蒲第一次接触日本便利店到今天应该十多年了,在这个变化飞速的年代,日本便利店的排行从未改变过。第一位永远是7-11,万年老二是罗森,第三位就是不停并购的全家。改变的是7-11和其他竞争对手不停拉大的差距。就像现在国内出一款手机就要颠覆苹果一样,日本的便利店都想着如何能把7-11老大的地位给颠覆掉。其实,这也是小蒲为何当初进入这家公司的原因。到底是什么魔法让日本7-11保持数十年市场占有第一的位置呢?在进入7-11工作之前,小蒲线比罗森和全家好在哪里。但,通过8年多在7-11的工作,小蒲似乎明白了一些端倪……

  近年已经被日本经济学家称作饱和的便利店市场还在不断的扩大。截至2013年,已经成长为6兆8千万日元的市场规模。但是,看市场占有率,7-11一家就占了40%左右。而7-11、罗森、全家三个巨头的市场占有率竟然高达90%左右。所以,这三家便利店的竞争也变得异常的激烈。在这样的市场背景下,罗森的单店销售额前年比已经连续两年下降。这让一直想超越7-11的罗森感受到非常大的压力。日前,罗森公开提出“打倒7-11”的五大战略,想与7-11一决高下。

  最后一公里的痛,是全世界流通界的通病。就算是离顾客最近的业态便利店也是如此。如何让顾客足不出门,就能买到自己想要的商品,是无论线上或者线下的商家都在绞尽脑汁考虑的问题。于是,我们看见了很多物流公司,做起来“便利店”,想解决和顾客从物理到心理上最后一公里的距离,以此让自己的商品更精准的送到目标客户的手中。最近,罗森联合日本第二大快递公司佐川快递,以店铺半径500米以内的顾客为目标顾客群,进行精准配送。这样,店铺不但是顾客购物的实体店,也成了这个区域的小物流中心。便利店+物流公司……呵呵,有意思。

  便利店的真正核心是什么?有人说是物理上的便利性,就是离家近;有人说是服务上的便利性,也就是说可以有各种服务型商品。当然,这些确实是便利店的特色,不过小蒲认为,便利店的核心是即食商品。为了让自家公司的即食商品形成最大差异化,日本各大便利店公司都在努力开发有特色的即食类商品。即食类商品包括:盒饭、寿司、三明治、面包、甜品等。这类商品的特点是,口感新鲜,利用度高,但销售时间短。所有即食商品基本上只有1-2天的销售期限,一旦过期就要全部丢掉,形成大量的损耗。而即食商品的销量,是非常难以预测的事情,包括天气,星期,周边商圈的活动等因素都会直接影响到即食商品的销量。所以,没有很强的分析能力和销售能力,是很难做好即食商品经营的。于是就出现了,很多加盟主为了保持自己的利润,保守订货,尽可能减少损失,导致卖场的货架上经常处于货源不充足的状态。这种情况时常出现的结果就是,罗森和7-11每日销售额有10多万日元的差距。所以,罗森为了改善这种状况,开发了一套通过大数据智能分析后,可以预测销售数量的订货系统。罗森开发这套系统的目的是,让订货水平参差不齐的加盟主可以通过这套系统迅速提高订货水平,好弥补因为订货和销售能力的欠缺而和7-11日益拉大的距离。

  前几天看新闻,国内某地的荔枝丰收,产地6毛钱一斤也无人问津。而,我家楼下的荔枝卖到10几元钱一斤还经常去晚了就没有太好的了。这个世界永远是这样,一边有很多库存的厂商,打折都卖不出去的商品;一边却有想买价廉物美的商品,却不知道哪有卖的顾客。于是,罗森通过发现这些痛点,直接深入产地。凭借多年零售的触觉,找到被市场低估的原材料。经过加工包装,再在自己的店铺进行销售。及解决了产地的苦恼,又为顾客提供了价值感很高的产品。真是三赢的局面啊!

  随着社会的进步,顾客的健康意识越来越高。商家们也都在诉求自己商品的健康形象。小蒲把食品的健康分为三个阶段:1 安全诉求。这个基本是我国大多数食品厂商绞尽脑汁做的事情。如何让顾客感到食品的安全与安心是主要奋斗目标。2 低能量高营养诉求:如果这个厂商的食品基本上都是安全的话,安全已经不能等于健康了。如何既能满足顾客享用美食的权利,又能不给身体增加负担是这个阶段的顾客诉求。于是,在购买商品的时候,热量,营养成分是这些顾客主要关注的信息。3 功能性诉求。一句“每瓶至少含有100亿养乐多®活性乳酸菌,改善您的肠胃功能”的广告词,让养乐多在中国卖爆款。而罗森想做的健康食品,正是这第三种功能性健康食品。比如一般情况下,大家一提到乳酸菌食品,第一个就能想起各种乳酸菌奶饮料。但是如果,有乳酸菌的不仅仅是奶饮料呢?在罗森的店铺内销售的健康食品,就是在你吃着传统意义上没有太多营养的饼干时也可以摄取乳酸菌!吃零食都能摄取营养,改善肠胃功能。小蒲真是醉了。

  OTC药品,俗称非处方药。罗森的目标是把可销售非处方药的店铺增加到1000家以上。在五大战略里面,这是唯一一个不是全店实施的战略,因为罗森在日本有将近13000家店铺,1000家只是不到十分之一的店铺。为何卖药有机会,但不全店导入呢?除了部分店铺因为店铺面积原因,在空间上无法导入以外,难道就没有别的原因么?非处方药的销售,利润之高各个国家都是一样的。不过,这个业态有一个致命的地方,就是药不是谁都可以卖的。必须在店内配置有执业药师或药师以上技术人员,否则就是违法销售。于是问题来了,在日本这个人事费很高的国家,对于需要设置24小时执业药师的便利店,人事费费用实在太沉重了。于是,这种店铺的增加就变成特殊商圈的对应了。对于乡下,药店稀少的地区,因为完全无竞争,罗森+药店的形式还是可以成立的。但是,如果在卖药很方便的都市,便利店销售药品的刚需就不存在,而人事费高的劣势却无限放大。于是,罗森聪明的把可以销售非处方药的店铺只增加到千店的水平上。

  五大战略,各个清晰明确。但是,真的可以通过这五大战略就能逆袭成功么?小蒲并不是特别的乐观。首先说物流,如果仅仅为了解决最后一公里,把商品送到顾客家中,就会出现一个问题:减少顾客来店次数。以即食类商品为主的便利店,顾客的目的性消费非常明显,所以各家便利店在顾客购物动线上尽可能陈列顾客可能会喜欢的相关产品,以提高店铺的客单价。但是,顾客来店次数少了,就会出现只有目的消费而没有冲动消费的尴尬局面。那大家要问了,难道就这样放弃这一公里么?不是,小蒲的想法是,让便利店人员变成快递员,送商品的同时,也可以配送小件快递。因为,快递人员是不知道店铺商品的,无法给顾客推荐新商品。可是店员可以,并且,通过店员到顾客家中送商品或快递的这个动作,可以增加店员与顾客的亲和度,有利于顾客到店的再次消费。其次,半自动订货系统就更有点炒作概念的嫌疑了。系统可以知道过去的销售数据与天气有关,和星期要素有关,却不知道商圈的顾客喜怒哀乐,嗜好和活动,更不知道这家店铺人员的销售能力如何,那这个系统预测的数字有多大参考价值,小蒲是非常质疑的。小蒲一直不否定数据的意义,可是数据只是过去销售的一个结果。如果不能立体化思维,只是凭借数字无限遐想是一定会出大问题的。也就是说,不能基于场景的大数据就只是个数据,意义不是特别的大。只有你知道了数据后面的行为的意义,数据的意义才开始产生,而这样的数据不是只靠一个系统就能预测出来的。如果那么简单,小米就不会做手环,做电视了。话题有点跑远了,呵呵。从第三个战略原材料的改善,到健康类食品的强化,以及最后的非处方药的销售。在小蒲看来,都不像是战略,而是具体的战术。因为对于便利店的核心盈利业务影响都不大,也没有延伸现在主营业务的服务半径。这样的改善固然重要,但是,仅仅靠这些改善就想逆袭7-11,确实有点强求了。

  在罗森把超越7-11当成目标那一刻,这场竞争似乎就会以罗森失败而告终。不是因为小蒲在7-11工作才这样说的,而是罗森没有明白,真正的竞争对手不是同行业的其他公司,而是顾客日益变化的需求。小蒲曾经写过的北海道便利店王者SEICO MART,能和7-11便利店抗衡40年,仍然让7-11无法征服。最主要的原因就是,深耕于当地居民需求,形成自己的商业特色。让7-11这个便利店巨头无法正面与自己交手。而罗森老想与业界老大掰手腕的心理,可能最终会影响到他对自身优势判断的误差,从而忘记顾客才是自己最应该关注的对象。不过,影片的最后,罗森的玉塚社长自己也说,过度在意7-11是罗森迷失的最大原因。希望罗森真的能够通过基本的贯彻和罗森特色重新赢得顾客青睐。望罗森成功。